ПРОФЕССОР А. АНЦУПОВ - КАК РАЗРАБОТАТЬ СТРАТЕГИЮ БОРЬБЫ С КОРРУПЦИЕЙ (Москва - 2010)

ПРОФЕССОР А. АНЦУПОВ

КАК РАЗРАБОТАТЬ СТРАТЕГИЮ БОРЬБЫ С КОРРУПЦИЕЙ

Москва - 2010

История убедительно доказала, что положение дел в организации, регионе, государстве, обществе решающим образом зависит от  качества  управления ими. Радикальное, не на словах, а на деле повышение качества управления, прежде всего стратегического, является важнейшим условием прогресса России в ХХ1 веке. Экономические реформы любого масштаба обречены на провал, если они не обоснованы и  не обеспечены совершенствованием системы управления.

Ниже  предлагается универсальная последовательность разработки любой стратегии, в том числе и стратегии борьбы с коррупцией.

Одной из важнейших характеристик процесса эффективного управления любой организацией, регионом, отраслью является обоснованность принимаемых руко­водством решений особенно стратегических. Очевидно, прежде чем принять решение по поводу того, как действовать в той или иной ситуа­ции, необходимо проделать определенную предварительную работу. Рассмотрим этапы подготовки обоснованного стратегического управленческого ре­шения, направленного на борьбу с коррупцией:

Общеизвестно положение о том, что прежде чем управлять, действовать, необхо­димо собрать информацию о текущем состоянии объекта управления.  Первый этап в подготовке управленческого решения - по­строение информационной мо­дели актуального состояния объекта управления. Такая модель называется описа­тельной, поскольку с ее помощью мы даем описание того, в каком со­стоянии нахо­дится объект управления. Она позволяет ответить на вопрос: «Что есть?» Применительно к коррупции мы должны ответить на вопросы: «Что мы понимаем под коррупцией? «Каковы материальные показатели, критерии, индикаторы ее оценки?» «Каково состояние коррупции в России в целом и по сравнению с другими странами?»

Второй этап-определение основных эволюционных и динами­ческих тенден­ций в развитии объекта управления. Речь идет об эволюционно-динамической мо­дели подготовки эффектив­ного управленческого решения, без которой оно заметно потеряет в ка­честве. Главным вопросом, на который предстоит здесь отве­тить, является: «Ка­ковы эволюционные и динамические тенденции развития коррупции в России за последние 1000, 100 и 20 лет?».

Третий этап подготовки решения должен ответить на вопрос: «Почему так?». Необходимо решить по каким причи­нам коррупция находится в таком состоянии, в кото­ром она выявлена на первом этапе. Эта модель называется объяснительной. Чем правильнее нам удалось определить систему факторов и при­чин, под влиянием которых коррупция оказалась в опре­деленном состоянии, тем точнее мы мо­жем воздействовать именно на них, тем более результативной будет борьба с коррупцией.

Четвертый этап заключается в  необходимости  сделать прогноз развития коррупции  в ближайшем, отсроченном и перспективном будущем. Причем прогноз осуще­ствляется при условии, что мы не вмешиваемся в развитие коррупции, и имеющиеся тенденции развития сохранятся в будущем. Однако, мы пытаемся учесть влияние на коррупцию новых факторов, которые появятся в будущем. Мыс­ленно оценив возможные варианты развития объекта управления в будущем, мы тем самым строим прогно­стическую модель. Она позволяет ответить на вопрос: «Что будет?».

Наконец, прежде чем принимать решения, необходимо достаточно ясно предста­вить, чего же мы хотим, в какое состояние необхо­димо привести объект управле­ния? Этот  пятый этап подготовки решения называется построением мо­дели целей. Эта модель позволяет ответить на вопрос: «Чего хотим?». Мы хотим полностью искоренить коррупцию, уменьшить ее на 50% ИЛИ СТАВИМ  ДРУГУЮ ЦЕЛЬ?

Без четкого и дальновидного определения целей управление не может быть эф­фективным и неконфликтным. Поэтому грамотное опре­деление целей управления яв­ляется самостоятельным, доста­точно сложным и ответственным шагом.

anc-1.jpg

Вторым управленческим циклом является цикл принятия стратегического управленческого решения:

Шестой этап должен обеспечить содержательную часть решения и дать ответ на вопрос: «Что делать ДЛЯ ТОГО, ЧТОБЫ УМЕНЬШИТЬ КОРРУПЦИЮ ?». Решение, хорошее или плохое, принимается всегда. Важно только помнить, что оно должно состоять из оптимальной последовательности согласованных между собой мероприятий. Обычно в процессе принятия решения основное внимание уделяется определению того, что необходимо сделать. Намечается система мероприятий, они согласуются между собой, проводится общепринятая работа по составлению плана действий.

Седьмым этапом является принятие технологического управленческого решения. Необходимо ответить на вопрос: «Как делать?», т.е. проработать принципы, стратегию, способы и конкретные приемы блокирования возможного противодействия внутренней и внешней оппозиции. Наши желания относительного того, каким бы мы хотели видеть в будущем объект управления, половина (и более) из того, что хотелось бы сделать, часто становится невыполнимыми из-за отсутствия условий, времени или ресурсов. Таким образом, качество проработки технологии выполнения решения не должно быть ниже качества продумывания его содержания.

Восьмой этап заключается в пробном выполнении решения, НАЦЕЛЕННОГО НА БОРЬБУ С КОРРУПЦИЕЙ. Это позволяет еще до внесения радикальных изменений в работу организации, региона, страны оценить то положительное и отрицательное влияние, которое могут оказать действия руководства на организацию, регион, получить представление о возможных проблемах, создаваемых инновациями. В зависимости от характера связи с факторами, на которые мы воздействуем, последствия могут быть прямыми и косвенными. Если лицо, принимающее решение, пытается оценить последствия, то легче проверить те из них, которые являются прямыми. Между тем косвенные последствия могут быть не менее значимыми. Их важно предвидеть, поскольку в противном случае именно они могут свести на нет все наши прекрасные замыслы, которое подразумевает управленческое решение.

Полученная информация позволяет выйти на девятый этап   дать оценку результатов пробного выполнения решения: соответствия выработанных мероприятий целевым установкам; достаточности материально-технического обеспечения; подготовленности и способности персонала выполнить поставленные задачи; противодействия структур и лиц, которым решение наносит какой-либо ущерб; возможных критериев и показателей, по которым руководители оценят результаты и ход выполнения решения и т.д. Еще одно требование к оценке результатов пробного выполнения решения заключается в том, что необходимо хорошо знать не только те системы объекта управления, в работу которых мы вмешиваемся, но и системы, связанные с ними.  

Одним из главных условий успеха в современных условиях  является оптимизация решения. Проведенное пробное выполнение решения и анализ его результатов позволяют принять  меры по обеспечению максимально эффективного стратегического руководства. Оптимизация решения –  завершающий  десятый этап в полном управленческом цикле.

anc-2.jpg

Принятием обоснованного управленческого решения деятельность руководителя не заканчивается, а практически только начинается. Жизнь настолько сложна, динамична и разнообразна, что предусмотреть абсолютно все никогда и никому не удается. В ходе реализации решения обычно возникают ситуации, требующие уточнения, пересмотра и даже принятия принципиально иного решения.

После принятия стратегического управленческого решения начинается дея­тельность руководителя по его выпол­нению.

Одиннадцатый этап - здесь осуществляется переход к пре­творению в жизнь оптимизированного решения. Возникают но­вые факторы, присущие дан­ному процессу: неопределен­ность управленческой ситуации; увеличение динамично­сти управлен­че­ской деятельности и роли опыта практической ра­боты руко­води­теля;  возрастание важности волевых качеств управленче­ского персонала по сравнению с информационно-аналитиче­скими каче­ствами.

В обеспечении качества деятельности важнейшую роль играет те­кущая оценка ее результатов. Устойчивое существование слож­ных систем невозможно, без обрат­ной связи – это и стано­вится двенадцатым этапом. Он позволяет своевре­менно об­на­ружить отклонения от намеченного плана, обеспе­чить каж­дого со­труд­ника необходимой именно для них информацией, избежав как ее избыточности, так и недос­татка.

         На основе текущей оценки результатов деятельности появляется возможность своевременно обнаруживать все существенные от­клонения в ходе реализации наме­ченных мероприятий и пе­рейти к тринадцатому этапу - оперативной кор­рек­ции реше­ний и действий. Одним  из ее прин­ципов является уст­ранение не самих отличий между спланиро­ванным ходом мо­дернизации и реально­стью, а причин отклоне­ний. Факторов, воздействующих на ситуацию, связанную с выполнением решения, достаточно большое количество, они могут быть скрытыми и  действовать в разное время.

Проделанная работа позволяет произвести итоговую оценку ре­зультатов  – четырнадцатый этап. Особенностью итоговой оценки является то, что она определяет, достигнуты ли цели, намеченные при принятии ре­шения. Не ме­нее важно и то, что итоговая оценка служит ос­нованием для принятия решения о завершении деятельности. При оценке резуль­татов деятельности целесо­образно оценить ее как бы «со сто­роны», в целом, для чего  использо­вать несколько способов оцени­вания.

Логичным завершением становится пятнадцатый этап - принятие ре­шения о завершении деятельности. Как пра­вило, основными проблемами являются уясне­ние того, есть ли смысл добиваться более полного выполнения намечен­ных планов по сравнению с тем, что уже достигнуто; каковы ре­сурсы, необхо­димые для продолже­ния деятельности; каковы возможные нега­тивные последствия завершения управ­лен­че­ского цикла без пол­ного достижения его целей. Послед­ний шаг данного этапа тре­бует от руководителя обладания полной и объективной информацией о состоянии проблемы, по которой принималось решение. Принятием решения о завершении деятельности заканчивается цикл выполнения управленческого решения.

anc-3.jpg

Для завершения полного управленческого цикла важное значение имеет обобщение опыта управленческой деятельности.

Шестнадцатый этап - обобщение материального опыта деятельности заключается в итоговом ана­лизе промежуточных и конечных результатов полученных в ходе принятия и реали­зации управленческого решения и оценке созданных конкретных материаль­ных ценностей. К ним относятся: здания, сооружения, оборудование, добытое сырье, выращенный урожай, машины, финансы, дороги и т. п.

В процессе обобщения материального опыта деятельности важно определить, ка­кие материальные ценности созданы в результате труда и какие затраты ресурсов для этого были произведены.

Обобщение материального опыта деятельности предполагает выявление наиболее существенного позитивного опыта производства материальных ценностей. Среди показателей, которые будут говорить о результатах, особо важное место занимают качественные данные. Они, отражая особенности динамики, тенденции, позволяют проследить весь путь от «нулевого цикла» до материализации результата, каким бы извилистым он ни был, осуществлять на основе этого прогностическую деятельность на каждом контрольном участке. Руководи­тель определяет причины и факторы, обеспечившие достижение наиболее важных и крупных итоговых результатов.

Не менее важно выявить наиболее существенный негативный опыт, полученный в результате осуществления управленческой деятельности - основные ошибочные и наименее эффективные решения, материальные причины их низкой эффективности.

Семнадцатый этап - обобщение опыта работы персонала связан с анализом самого процесса труда, а также его результатов, выражающихся в тех изменениях, которые произошли в лю­дях в ходе деятельности.

На основе такого анализа делаются выводы о том, как лучше использовать сто­ронников принимаемого решения, как привлечь новых союзников на свою сторону и каким образом блокировать действия явных и скрытых противников.

Не менее важным моментом становится отслеживание изменений индивидуально-психологических особенностей лиц, имеющих как непосредственное, так и опосредо­ванное отношение к подготовке и реализации решения.

anc-4.jpg

Обобщение опыта работы связано и с оценкой изменений характера деятельно­сти персонала в результате происходящих процессов. Важно выявить и обобщить мнение максимально возможного числа работников об основных положительных и отрицательных итогах реализации решения. Деятельность — важный фактор формирования личности человека. Изменяя деятельность, необходимо, прежде всего, прогнозировать, какое влияние окажет эта новая деятельность на занимающихся ею людей, в чем она будет совершенствовать работников, а в чем оказывать негативное воздействие. Те изменения, которые произойдут в человеке под влиянием социальной и материальной среды, новой деятельности, составляют  главный результат руководства и критерий его эффективности. Если не ставить одной из важнейших целей управления организацией совершенствование людей, в ней работающих, то, в конечном счете, такое управление и такая организация неизбежно окажутся неэффективными.

Борьба с коррупцией – сложная, важная, трудная и ответственная проблема. Решить ее можно только, занимаясь ею системно, опираясь на последние достижения науки стратегического управления. «Думать – самая трудная работа. Вот почему этим занимаются столь немногие» - отмечал Генри Форд.